El reclutamiento en América Latina atraviesa una transformación marcada por la digitalización del ecosistema de empleo, el uso incipiente de inteligencia artificial y un cambio en las expectativas salariales y de experiencia laboral. Sin embargo, como plantea Haydeé Jaime López, persisten desafíos estructurales vinculados a la brecha tecnológica, la experiencia del candidato y la retención del talento especializado.

Un ecosistema de búsqueda más digital y transparente

En entrevista, Jaime López, Content Manager en Pandapé, refiere los hallazgos más relevantes del Market Research 2026, un estudio que analiza las tendencias que están redefiniendo el mercado laboral en América Latina. Uno de los cambios más visibles radica en los canales a través de los cuales candidatos y empresas se conectan. “Hoy el ecosistema de empleo es más claro y más digital”, se destaca en el análisis. Las bolsas de empleo en línea continúan siendo el canal principal, seguidas por redes sociales y WhatsApp como medios complementarios con alta alineación entre ambas partes.

El reporte de la plataforma especializada en tecnología para reclutamiento y gestión de talento, también revela una oportunidad desaprovechada: “Las páginas corporativas y secciones de empleo despiertan más interés en los candidatos que en las propias empresas”, lo que evidencia el potencial de fortalecer la atracción de talento desde los sitios institucionales, de acuerdo con la especialista.

Inteligencia artificial: adopción limitada por barreras organizacionales

En materia tecnológica, la inteligencia artificial ya forma parte del reclutamiento, aunque su adopción aún es desigual. “El 44% de las empresas afirma utilizar inteligencia artificial en Recursos Humanos; sin embargo, solo el 2% la ha implementado de forma extendida”.

Las principales barreras no son técnicas, sino organizacionales: temor a invertir sin un retorno claro, falta de talento interno capacitado, resistencia de líderes ante incertidumbre legal o ética y dudas sobre privacidad y uso de datos. En este contexto, se subraya que “la tecnología está disponible; el reto es organizacional”.

Sobre los riesgos de sesgo, se enfatiza el rol humano en la toma de decisiones: “El reclutador sigue siendo responsable de la descripción del puesto, del filtrado y de la selección final”. Los filtros automatizados se orientan a criterios objetivos —como conocimientos técnicos o idiomas—, mientras que la decisión definitiva permanece en manos de las personas.

Salario en alza, pero sin desplazar la experiencia integral

El análisis salarial muestra un cambio relevante entre 2025 y 2026. “En 2025, el 28 por ciento señalaba el salario como principal motivador para cambiar de empleo; en 2026 esa cifra sube a 44 por ciento”. No obstante, el salario no desplaza otros factores clave, ya que “el 56 por ciento prioriza factores vinculados a la experiencia integral: desarrollo profesional, flexibilidad, alineación de valores, cultura y liderazgo positivo”.

Esto confirma que la propuesta de valor al empleado debe ser integral: la compensación gana peso, pero no sustituye el desarrollo, la cultura organizacional ni las oportunidades de crecimiento.

Escasez de talento o fallas en el proceso

Aunque las empresas continúan reportando escasez de talento y brechas de habilidades, el diagnóstico apunta a un problema más complejo. “Más que un déficit absoluto de talento, existe una oportunidad de optimizar la gestión del proceso”, especialmente ante procesos largos, falta de retroalimentación, descripciones poco claras o requisitos sobredimensionados.

El fenómeno del “ghosting” ilustra esta desconexión. Mientras las empresas perciben que los candidatos abandonan los procesos, los postulantes interpretan el silencio como un descarte. “Hay volumen de talento, pero se pierde en distintas etapas”, debido a fricciones desde la descripción del puesto hasta la comunicación durante el proceso.

Crecimiento de plantillas y retención como prioridad estratégica

De cara a 2026, las organizaciones priorizan atraer mejor talento y reducir la rotación. “El 81% planea aumentar su equipo, pero reconoce que contratar en volumen ya no es suficiente: la fidelización es estratégica”, prevé Haydeé Jaime López.

Las principales acciones se enfocan en mejorar el clima organizacional, fortalecer el liderazgo positivo, desarrollar planes de carrera, impulsar programas de upskilling y reskilling, ajustar sueldos y ofrecer beneficios adicionales. Asimismo, la movilidad interna cobra relevancia como mecanismo de desarrollo y retención del talento.

Riesgos de mantener procesos tradicionales

Mantener esquemas de selección tradicionales implica tres riesgos principales. El primero es la pérdida de talento por el enfriamiento del proceso: “Cerca del 69 por ciento de los candidatos afirma haber desertado de un proceso en algún momento”.

El segundo es el daño a la marca empleadora, ya que procesos largos o complejos proyectan ineficiencia y desincentivan futuras postulaciones. El tercero es el impacto en costos operativos, dado que una vacante sin cubrir afecta directamente la productividad.

A decir de Haydeé Jaime López, “en un mercado laboral dinámico y competitivo, la agilidad en los procesos y la experiencia del candidato dejan de ser diferenciadores para convertirse en condiciones básicas para competir por el talento”, finalizó.

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