Aunque la cultura organizacional suele percibirse como un concepto abstracto y difícil de aterrizar en la operación diaria, hoy comienza a consolidarse como un indicador clave para la toma de decisiones estratégicas. Así lo explica Leopoldo Ocaña, Co-Founder y CEO de Fleet, quien sostiene que el verdadero desafío está en traducir la cultura en métricas concretas que impacten directamente en la productividad, la rotación y el desempeño del negocio.

“El problema de la cultura es que muchas veces se trata como algo abstracto. La mejor forma de cambiar eso es traducirla en comportamientos observables y medibles”, afirma. Medir cómo lideran las personas, cómo colaboran, cómo toman decisiones o cómo gestionan la presión permite, según explica, cruzar esos datos con indicadores de desempeño y productividad. “En ese momento la cultura deja de ser algo ‘soft’ y se convierte realmente en un KPI estratégico”.

Un estudio reciente realizado por Fleet, basado en el análisis de más de 200 mil perfiles, revela un retroceso en competencias críticas en los últimos dos años. Aunque el análisis se centró inicialmente en México, Leopoldo asegura que el patrón es transversal y se replica en otras regiones, incluida Centroamérica. “No hay una diferencia estadística notable; el comportamiento es prácticamente el mismo”, señala en entrevista.

Entre los factores que explican esta caída, destaca el desgaste postpandemia, el aumento de la rotación y los cambios generacionales. “Hemos notado un desgaste muy fuerte en la gente, provocado en gran parte por la pandemia, y esto se ha traducido en mucha más rotación”, explica. A ello se suma la promoción de líderes sin preparación previa y, sobre todo, la falta de visibilidad sobre lo que realmente afecta hoy a los colaboradores.

“Cuando los líderes no tienen datos, se ven obligados a ser reactivos. Y cuando las decisiones son reactivas y subjetivas, los resultados suelen ser peores tanto para las personas como para el desempeño de la empresa”, advierte.

El cambio, sostiene, pasa por dos ejes fundamentales. El primero, “empezar a ver a las personas como un activo estratégico y no solo como un operativo”. El segundo, apoyarse en herramientas que reflejen de forma objetiva el impacto financiero de las decisiones sobre talento. “Cuando unes ambas cosas, cambia por completo la forma de dirigir una compañía”.

Del burnout a la profesionalización del liderazgo

En un contexto marcado por el burnout y la fatiga organizacional, Leopoldo considera que las empresas deben dejar de improvisar si quieren recuperar competencias clave como el liderazgo, la toma de decisiones y la gestión emocional. “Cada empresa, cada área y cada persona es un mundo distinto, y aun así se siguen tomando decisiones de capacitación sin datos objetivos”, señala.

Advierte que soluciones genéricas, como cursos masivos de liderazgo, no resuelven el problema de fondo. “No vas a recuperar el liderazgo de toda la empresa poniendo charlas motivacionales a todo el mundo. Lo que se necesita es identificar brechas reales, medirlas y trabajarlas con seguimiento continuo”.

La falta de profesionalización en el desarrollo de líderes, afirma, termina por “cascadear” hacia toda la organización, generando mayor rotación, bajo desempeño y decisiones mediocres. “Es cuestión de tiempo para que las empresas que no toman decisiones basadas en datos empiecen a pagar el precio”, enfatiza.

Escuchar al colaborador, la clave pendiente

Para evitar decisiones genéricas y poco efectivas, Leopoldo subraya la importancia de escuchar activamente al colaborador. “Si no escuchas a tus propios colaboradores, no puedes saber qué necesitas mejorar”, afirma. Herramientas como encuestas internas y la voz del empleado permiten identificar con claridad dónde están las verdaderas brechas.

Pero advierte que escuchar no debe ser un trámite. “No se trata de escuchar por cumplir con una ley, sino de entender el pulso real de la empresa para mejorar la vida de las personas”. Sólo así, concluye, se logra un círculo virtuoso en el que colaboradores mejor preparados rinden más y la empresa obtiene mejores resultados económicos. “Esa es la clave ahora mismo, y muchas organizaciones aún no la están aprovechando”.

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