En el Foro Económico de Davos de 2011 ya se anunció que entrábamos en un nuevo tiempo en el que el potencial de las personas es el elemento clave y diferenciador como nuevo motor de cambio económico y social: lo llamaron Human Age (Gri, 2012). Y ya entonces, no se auguraba una Era de cambio, sino un cambio de Era: la del Talentismo (Cubeiro, 2012).

Casi una década después, también el Foro de Davos incluyó el Futuro del Trabajo (FoW) como un tema central de su agenda y previó, apenas unos meses antes de la fatídica pandemia, que, en 2020 y como consecuencia de la transformación digital, desaparecerían siete millones de empleos (World Economic Forum, 2020); que el 65 por ciento de los trabajos que ocuparán en los próximos años las personas de la Generación Z, aún no existen (Fernández Enguita, 2017); y que cuatro de cada 10 empleadores en el mundo tienen dificultades para encontrar profesionales con las competencias necesarias para ocupar diversos puestos de trabajo.

La Era del Talentismo está aquí y ha llegado para quedarse. Al tratarse de un activo estratégico para cualquier organización del siglo XXI, el talento es una de las cuestiones que más ocupa y preocupa a los profesionales de Recursos Humanos.

El Índice de Escasez de Talento en España es del 23 por ciento, mientras que en el mundo es del 47 por ciento. Y el porcentaje es aún mayor en las grandes empresas: dos de cada tres corporaciones multinacionales no consiguen atraer el talento que necesitan. El talento es un activo escaso y cada vez más demandado y apreciado (ManpowerGroup, 2020).

Por eso, es más valioso y valorado que nunca. Hoy, más que ayer, pero menos que mañana, como diría el clásico, la clave del rendimiento corporativo de cualquier organización reside en cómo gestiona y desarrolla el talento del que dispone (Ginebra, 2010), después de haber sido capaz de atraerlo y antes de que decida abandonar la organización.

Y para atraer, desarrollar y retener talento siendo capaz de fidelizarlo, cualquier organización, que no quiera comprometer seriamente su esperanza de vida corporativa, está obligada, ya no solo a prevenir la salud psicosocial de sus personas, que por supuesto, sino que también debe promocionarla, de modo que, en tanto que Organización Saludable (European Network for Workplace Health Promotion, 1997), la posterior gestión de la felicidad de esas mismas personas en sus lugares de trabajo, más que un relato ficcional y un discurso aspiracional, emerja como una realidad tangible.

Aunque, en nuestro entorno más cercano, cada día son más las organizaciones saludables que gestionan la felicidad de sus empleados (Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, 2019), lo cierto es que aún son más, muchas más, las que no lo hacen.

Esto explica que en estas organizaciones coexistan tres categorías de personas: las que están bien; las que están mal y las que, simplemente, están. Y es que, si no se actúa sobre ella, la felicidad organizacional es un fenómeno natural que, variando aleatoriamente, se acomoda a una distribución de probabilidad normal de variable continua, en la que los datos se agrupan en torno a un valor central.

Por eso, en cualquier organización no saludable cabe esperarse que haya un 15 por ciento de empleados que sean felices; otro 15 por ciento que sean infelices; y un 70 por ciento que no sean felices, pero tampoco infelices. Es la Curva DIRFEL (Asociación Mundial de Directores de la Felicidad) que, en forma de hipótesis, informa que es estadísticamente normal que 15 de cada 100 empleados experimenten malestar en sus organizaciones y que siete de cada 10 no sientan este malestar, pero tampoco experimenten bienestar.

¿Consecuencia? En julio de 2021, en Estados Unidos había 11 millones de puestos de trabajo vacantes. Desde abril del pasado año, cada mes, 4 millones de estadounidenses abandonan voluntariamente la población activa, tratándose del porcentaje más alto en los últimos 20 años.

Sin ir más lejos, en septiembre y sobre una población de 331 millones de personas, hubo 4,4 millones de cesantes voluntarios (Sánchez-Vallejo, 2021). Y uno de cada tres renunciantes no tenían un empleo alternativo (Ortega, 2022). Algunos expertos lo han llamado la Gran Dimisión o la Gran Renuncia (Big Quit), una tendencia que está dinamitando la cultura del trabajo tradicional […]

Otros, lo han denominado la Gran Remodelación, una reformulación radical de la cultura del trabajo, o, incluso, como el Gran Agotamiento, porque muchas veces se trata de trabajadores quemados […] Se habla de una sacudida sísmica, de una reescritura del contrato social por la que el tradicional desequilibrio de fuerzas entre empleador y empleado se está nivelando paulatinamente a favor del segundo (Sánchez-Vallejo, 2021). Entre tanto, los empresarios se quejan de la escasez de mano de obra e intentan atraerla con un aumento de salarios (Krugman, 2021).

Pero, ¿cómo es posible?

Desde la consideración del legado teórico de Frederick I. Herzberg (Manso, 2002), enfoque, por otra parte, ya utilizado en el ámbito preventivo de la Psicosociología Aplicada (Fidalgo y Pérez, 1995), la felicidad y la infelicidad organizacionales pueden considerarse como nociones diferentes, aunque interdependientes, por cuanto el bienestar profesional de las personas en sus lugares de trabajo es un viaje en 2D: primero, en la dimensión de la infelicidad, que oscila entre el malestar profesional (no-salud psicosocial) y el no-malestar profesional (salud psicosocial); y, después, en la dimensión de la felicidad, que oscila entre el no-bienestar profesional (no-felicidad laboral) y el bienestar profesional (felicidad laboral).

De lo anterior se siguen cuatro derivadas:

Primera. Lo contrario de la felicidad no es la infelicidad, sino la no-felicidad; y lo contrario de la infelicidad no es la felicidad, sino la no-infelicidad. Por eso, un empleado que no sea infeliz, no significa necesariamente que sea feliz; ni que otro que no sea feliz, necesariamente sea infeliz.

Lo contrario del malestar profesional de los empleados no es la felicidad organizacional, sino la salud psicosocial de las personas. Así pues y observando la lógica de la 9-Box Talent Grid (Fundació Factor Humà, 2018) y algunas de sus revisiones críticas (Brook, 2014; Carrión, 2014; Leanne, 2017), dentro del 4-Box Wellbeing Grid y en tanto que Happiness Builder, el Chief Happiness Officer (CHO) se encargará de gestionar y desarrollar la felicidad en las organizaciones (cuadrantes superiores de la Figura 3) mientras que, el prevencionista, en tanto de Health Builder, se encargará de evitar el malestar profesional y promocionar la salud psicosocial de las personas.

Segunda. La salud psicosocial de las personas es condición de existencia de la felicidad organizacional: puede existir salud sin felicidad, pero no felicidad sin salud. Por eso, la felicidad organizacional es el impacto generado por el bienestar profesional de los empleados en forma de satisfacción laboral, sobre la base de una adecuada gestión de su salud psicosocial. Ergo, una persona no puede acceder a la dimensión de la felicidad, sin antes haberse ubicado en el rango positivo de la dimensión de la infelicidad, es decir, en la no-infelicidad.

Tercera. Además de CHO, un CHO debe ser un Health Builder… ¡O tener un prevencionista cerca! Siendo cierto como es que un CHO interviene en el vector del bienestar profesional gestionando el tránsito de la no-felicidad a la felicidad, no lo es menos que, antes, necesita desempeñar un rol como Health Builder para intervenir en el vector del malestar gestionando el tránsito de la infelicidad a la no-infelicidad. ¿Verdad que no tiene sentido pretender motivar a los empleados/as a través del salario emocional cuando siempre queda mucho mes al final del sueldo?

Entonces, ¿qué nos hace pensar que lo tiene intentar gestionar su felicidad cuando padecen estrés laboral, acoso sexual o mobbing? Para desarrollar la felicidad, antes hay que lograr la no-infelicidad evitando el malestar profesional.

Por eso, si no es prevencionista, el CHO debe cooperar con los prevencionistas especializados en gestionar el extremo negativo del continuum de la infelicidad; aquellas situaciones en las que la salud psicosocial es un recuerdo y no una realidad. Haremos bien en no obviar que el gobierno de personas en general y la gestión preventiva de su salud laboral en particular, desde cierto punto de vista, no es otra cosa que gestionar lo imperfecto (Fernández Aguado, 2007).

Cuarta. Necesitamos trascender la definición clásica de salud. Hace 74 años que venimos entendiendo la salud como aquel estado de completo bienestar físico, mental y social, y no simplemente como la ausencia de enfermedad o dolencia (OMS, 1948).

Quizás, haya llegado el momento de ir un paso más allà y ampliar esta noción, entendiéndola como el grado en que un individuo o grupo es capaz de realizar sus aspiraciones y satisfacer sus necesidades, así como de cambiar o hacer frente a su entorno (OMS, 1984), de modo que incluye la capacidad de adaptarse y manejar los desafíos físicos, emocionales y sociales que se presentan durante la vida (Jadad y O’Grady, 2008).

Por último y de vueltas a la OMS y su revisión del concepto de salud realizada en 2013, se propone acotar la salud mental, como hacen Salanova, Llorens y Martínez (2019, p.26), como el estado de bienestar en el que el individuo, siendo consciente de sus capacidades, puede afrontar las tensiones normales de la vida, trabajar de forma productiva y contribuir a su comunidad.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Brook, J. (2014). Boost the Nine-Box Talent Grid. Training Journal. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 22 de marzo de 2022].

Carrión, J. (2014). Sobre el Talento y su Segmentación. Jano 2.0. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 8 de febrero de 2022].

Cubeiro, J.C. (2012). Del Capitalismo al Talentismo: Claves para Triunfar en la Nueva Era. Barcelona: Alienta Editorial.

European Network for Workplace Health Promotion (1997). Declaración de Luxemburgo. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 8 de febrero de 2022].

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Salanova, M., Llorens, S., & Martínez, I.M. (2019). Organizaciones Saludables. Una mirada desde la psicología positiva. Primera edición. Aranzadi.

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