Colaboradores capaces de adaptarse con rapidez a entornos cambiantes, aprender nuevas habilidades casi de inmediato, motivados por el aprendizaje continuo, con gusto por la colaboración y, sobre todo, con una resiliencia que no solo les permite superar desafíos, sino provocarlos para crecer. A estas personas se les conoce como talento líquido.

Así lo define Estrella Vázquez, CEO de Time2Growth, quien detalla los rasgos que caracterizan a esta fuerza laboral emergente: “No hablamos solo de habilidades técnicas, sino de competencias clave como la adaptabilidad, el aprendizaje autodirigido y el pensamiento sistémico. Son personas con curiosidad constante, que conectan ideas entre áreas, mejoran procesos y resultados más allá de su rol formal”.

Este tipo de talento actúa como un puente natural entre equipos. Salta de un proyecto a otro aportando valor real, se adapta rápidamente, y se siente cómodo con la ambigüedad y el cambio. Mientras algunas personas se resisten, por ejemplo, a una nueva interfaz en una aplicación, el talento líquido se entusiasma por descubrir cómo aprovecharla mejor.

Estrella Vázquez —quien lidera una organización especializada en cultura organizacional— enumera, en entrevista, algunas acciones concretas que permiten desarrollar este tipo de perfil dentro de las empresas:

• Rotación por proyectos: Asignar retos transversales fuera de la zona de confort. Por ejemplo, una persona de Recursos Humanos liderando un desafío tecnológico en el área financiera.
• Estructuras flexibles: Crear squads multidisciplinarios donde las personas puedan experimentar, aprender y compartir conocimiento.
• Retroalimentación amplia: Evaluar no solo KPIs, sino también crecimiento, motivación e intereses personales.
• Mentorías cruzadas: Fomentar el desarrollo de nuevas competencias humanas tanto en talentos líquidos como en perfiles más tradicionales.

Para Vázquez, cada vez más empresas están dispuestas a invertir en estas competencias, impulsadas por la velocidad con la que cambia el mercado: “Sumar y restar ya no basta; mañana habrá que dividir y pasado, multiplicar. Las compañías que no fomenten esa versatilidad pagarán altos costos de rotación”.

Entre las iniciativas que favorecen el desarrollo de talento líquido, destaca:

• Programas personalizados de upskilling y reskilling: Planes a la medida que combinan habilidades técnicas con competencias blandas.
• Microproyectos interáreas: Permiten a los colaboradores probar roles breves en otras áreas, ampliando su perspectiva del negocio.
• Feedback continuo: Incorporar métricas como pensamiento crítico, colaboración, comunicación e innovación, además de los resultados numéricos.

Desde su visión, en cinco años dejará de tener sentido una descripción de puesto tradicional: “En lugar de encasillar a las personas, se definirá el resultado esperado y se les dará espacio para aportar donde más valor generan”.

También compartió otras prácticas que están ayudando a acelerar la transición hacia una cultura de talento líquido:

• Hackatones internos: Equipos multidisciplinarios que resuelven retos reales en jornadas de sprint de tres días.
• Comunidades de autoaprendizaje: Grupos impulsados por los propios colaboradores (por ejemplo, de sostenibilidad), que desarrollan iniciativas sin depender del área formal de Recursos Humanos.
• Mentoring inverso e intergeneracional: Jóvenes que enseñan habilidades digitales o de innovación a personas con mayor trayectoria, y viceversa.

Muchas de estas prácticas ya existían, señala Vázquez, pero ahora empiezan a verse como parte integral de una estrategia de talento líquido.

En cuanto a los desafíos, uno de los más importantes es la gestión de expectativas: este tipo de talento necesita autonomía y retos constantes, lo cual puede chocar con culturas organizacionales rígidas o jerárquicas. Además, como suelen decir “sí” a todo, pueden terminar sobrecargados o en riesgo de burnout. La clave es que las organizaciones gestionen su carga y que ellos aprendan a decir que no.

Finalmente, resalta la importancia del bienestar emocional como parte de la estrategia empresarial: “Al introducir el bienestar en serio —más allá de las pausas activas— hemos incorporado las emociones al negocio. Todos, no solo los líderes, debemos aprender a gestionarlas: reconocer qué nos frustra, cómo contenerlo en equipo y actuar con inteligencia emocional”.

Y concluye: “La inteligencia emocional ya no es solo para no pelearse en casa. Es una habilidad de negocio, tan importante como saber leer un estado financiero. Sin ella, ninguna estrategia de talento líquido puede sostenerse”.

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