Hay una frase que se repite en todas partes: “lo que no mides no lo puedes mejorar”. Y en negocio, la mayoría de compañías lo ha comprado hace años. Ventas, margen, conversión, NPS, satisfacción de cliente, productividad, procesos… todo tiene KPIs. Quien más quien menos, toma decisiones con datos porque sabe que, si no lo hace, va a ciegas.
Ahora viene la parte incómoda: muchas empresas medianas siguen gestionando uno de los mayores costes de su estructura —la masa salarial— por intuición, por histórico, por sensaciones, o por un “quién me hace más daño si lo pierdo”. Y eso, cuando tienes 20 personas, puede “aguantar”, pero cuando tienes 100… deja de aguantar.
El momento “alarma”
Imagina que diriges una compañía con un modelo de negocio sólido, que empieza con un equipo pequeño y, en pocos años, pasa de 20 a 80, y de 80 a 120. Ya no conoces a todo el mundo; la masa salarial se ha disparado (como es normal), pero el negocio también ha crecido, y hay planes para seguir creciendo y aumentando plantilla.
Tienes cientos de KPIs del negocio y del cliente para ajustar cómo se hacen las cosas y marcar el rumbo. Pero, para salarios, tan sólo cuentas con una tabla en Excel para decidir los incrementos según cuatro objetivos. Y para contratar a alguien, defines un rango que será flexible según lo que pida el candidato o candidata. Y entonces ocurre lo siguiente: dos, tres o cuatro de los mejores profesionales se van, aquellos de los que han estado desde el inicio o de los que sostienen áreas críticas.
Salta la alarma, y te preguntas: ¿Qué estoy haciendo mal? Si tenemos buen ambiente... Hay presión, sí, pero el equipo está muy comprometido con el proyecto…
Este patrón también aparece en empresas familiares, en segunda o tercera generación: llega una nueva Dirección General con formación y experiencia en otras compañías, y se encuentra una gestión más rudimentaria en el ámbito de personas: decisiones históricas, poca trazabilidad, criterios no escritos, “siempre se ha hecho así”. Entonces sabe que tiene que profesionalizar, pero no siempre sabe por dónde empezar.
La pregunta de fondo no es solo si pagas “bien” o “mal”. Es otra: ¿estás pagando con criterio? ¿estás gestionando con criterio?
Por qué a RRHH se le sigue tratando “diferente”
En empresas medianas, especialmente familiares en cambio generacional o compañías que han crecido muy rápido, veo dos patrones que se repiten:
1. RRHH (en su denominación clásica, para entendernos) no se trata como al resto de áreas. A veces parece que, más allá de “pagar nóminas”, todo es selección, formación, “cosas” de talento o acciones cosméticas para que la gente esté contenta… y eso se ve solo como coste.
2. Se pretende profesionalizar RRHH sin expertos. Como si, de repente, la Dirección General pudiera pedirle a una persona o un equipo sin trayectoria sólida y experiencias relevantes en gestión retributiva que “arregle” la retribución. En finanzas no lo haría, en operaciones tampoco, pero en retribución, curiosamente, sí.
Y aquí viene la consecuencia y es que la retribución se convierte en una suma de parches: un ajuste para apagar un fuego, una contraoferta, un “a éste le subo porque se queja”, un “a ésta no, porque ya está bien”. En definitiva: mucha intuición y poca estructura.
Saber cómo está el mercado en cuestión de salarios no te salva
Voy a decirlo claro: los análisis retributivos clásicos (y especialmente las referencias de mercado) son insuficientes para tomar decisiones. No porque no sean válidos, sino porque ya no explican lo que está pasando. Y es que las personas lo expresan de manera muy clara: “Me voy porque no me compensa”. El error está en creer que “compensar” significa solo euros, y gracias a las nuevas generaciones en el mercado laboral y la tendencia a cuestionar el modelo de sociedad, “compensar” es una mezcla de elementos, entre los que están la retribución y una combinación de aspectos que llamamos cultura. Y la clave es que todo se puede medir.
Si la cultura resta, el dinero deja de retener. Y si la cultura suma, el dinero retiene más de lo que parece. De hecho, cuando la gente se va, muchas veces no lo hace por el salario como única variable, sino porque no se siente valorada, no ve carrera profesional, no siente pertenencia o no confía en su dirección. En una
investigación de McKinsey, más de la mitad de quienes dejaron su empleo citaban precisamente no sentirse valorados (por la organización o por su manager) y falta de pertenencia como razones principales.
“Retención” denota cierto sentido de posesión, pero es que perder talento duele. A mí la palabra “retención” no me encanta (suena rígida y anticuada). Y “captar talento” tampoco me gusta, (como si una organización fuera una secta). Pero, nos gusten o no las palabras, lo que casi cualquier empresa quiere para su estabilidad es retener y captar talento. En el momento actual, lo que ocurre es que: • hay escasez en ciertos perfiles (cada vez más)
• hay expectativas distintas (propósito, flexibilidad, estilo de liderazgo),
• y el mercado ya no se mueve solo por “la media salarial”, se buscan referencias hiper-especializadas Así que la pregunta que una empresa mediana debería hacerse para entender cómo retiene y capta talento es muy concreta:
¿Me estoy preocupando por medir cómo soy como empresa empleadora igual que mido cómo mejoro mi negocio?
Porque cuando se te va alguien clave, el coste no es solo “abrir una vacante”, sino que se va conocimiento, se resiente el equipo, se frena la ejecución y aparecen dudas alrededor. Y aunque cada caso es distinto, distintas fuentes citan investigaciones de Gallup que sitúan el coste de reemplazar a un empleado entre el 50% y el 200% de su salario anual, según rol y seniority.
La buena noticia: no necesitas ser una gran corporación para hacerlo bien
Es verdad que cuando hablamos de “HR Analytics” pensamos en grandes empresas, áreas sofisticadas y dashboards infinitos, pero no se trata de eso. Lo que se necesita en muchos casos es dar un salto cualitativo en algo muy básico: tomar decisiones de retribución y de gestión de personas con datos, no con intuición.
Y este salto se hace desde tres perspectivas:
1) Retribución con criterio
No basta con comparar mis salarios con los de mercado y ya está, lo primero es definir y ordenar: • ¿Cómo valoras la importancia relativa de los puestos? (responsabilidad, impacto, complejidad) • ¿Cómo evalúas el desempeño real de las personas?
• ¿Cómo está distribuida la nómina dentro de esa lógica?
Y es que si no sientas estas bases te puede pasar lo peor: estar pagando “demasiado” donde no te aporta valor y, a la vez, no estar reconociendo a quien sostiene tu empresa.
Además, no olvidemos que tenemos a la vista la necesidad de mayor transparencia y exigencia en cómo se estructura y se explica la retribución. La Directiva europea de transparencia salarial se convertirá en normas concretas antes del 7 de junio de 2026, y va a obligar a las organizaciones a ordenar criterios y datos.
2) Medir la cultura organizacional de forma que sirva para decidir
Durante años, lanzar encuestas a empleados se ha tratado como algo “soft”, bonito para RRHH pero poco útil para negocio, y esto sabemos que es un error.
Si pones un número a la satisfacción de tus clientes, puedes hasta poner un número al riesgo de perder a una persona clave. No es que vayas a adivinar el futuro, pero sí puedes medir señales que te indiquen el nivel de alineamiento entre lo que quieren los empleados y lo que les ofreces como empleador: meritocracia, pertenencia, relación con el manager, claridad de expectativas, carga, reconocimiento…
3) Unir todos los datos y convertirlo en decisiones priorizadas
Si cruzamos el estatus de cómo estamos pagando, con la cultura en la empresa, podemos ver qué está ocurriendo en nuestra organización, y detectar los casos en los que el empleado puede llegar a “me pagan poco” o a “no me compensa”.
Con suficiente información y metodología, se puede mejorar la gestión de personas para que las decisiones sean sólidas y no intuitivas, y dejar de decidir incrementos como si fuera una tradición anual. Por eso, con una buena gestión de datos hard y soft (recordemos, todo se puede medir) puedes responder a: • ¿Dónde tienes riesgo real?
- ¿Qué perfiles son críticos?
- ¿Qué palancas son retributivas y cuáles son de gestión?
- ¿Qué puedes cambiar ya y qué requiere un plan?
Tres acciones concretas (para empezar mañana)
Finalmente, mis recomendaciones a cualquier empresa mediana que quiera dar un salto en su gestión de personas, son éstas:
- Haz un análisis retributivo objetivo, basado en la contribución de los puestos por un lado y el desempeño real de las personas por otro.
- Mide la percepción de tus empleados con un enfoque útil (no “bonito”): entender qué es lo que suma en tu cultura organizacional y qué te está restando, para orientar planes y decisiones. 3. Rodéate de expertos: igual que no improvisas finanzas, no improvises en retribución. Profesionalizar esta gestión no significa incrementar gastos, significa evitar que se te vaya de las manos.
El objetivo de una buena gestión de la retribución no es pagar más, es pagar mejor y gestionar mejor, para que las decisiones retributivas sean coherentes, explicables y sostenibles cuando la empresa crece. No necesitas un departamento de analytics para empezar, lo que necesitas es establecer criterios y una medición sencilla de tu cultura organizacional que te ayude a anticipar riesgos y mejorar como empresa. Menos intuición y más datos. Menos parches y más gestión.
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