Detrás de los indicadores —particularmente visibles en marzo— que muestran avances en liderazgo femenino, persisten costos menos evidentes: desmotivación, desgaste emocional y un debilitamiento del sentido de pertenencia. El diagnóstico es claro: no existe una brecha de talento, sino un desajuste sistémico en las organizaciones.

Según la encuesta de KPMG, el 45 por ciento de las mujeres directivas reporta burnout; 32 por ciento no se considera sucesora ni cuenta con un plan estructurado para llegar a la alta dirección; 31 por ciento percibe desigualdad de oportunidades; y 13 por ciento señala la ausencia de políticas con perspectiva de género en momentos clave. A nivel personal, la carga también es significativa: incluso en posiciones de liderazgo, las mujeres continúan asumiendo la mayor responsabilidad en el cuidado familiar. 

Para Beatriz Cruz Santana —consejera en banca comercial, estrategia y gobierno corporativo, y participante en la encuesta Mujeres de la Alta Dirección en México y Centroamérica 2026— el reto no es solo incrementar la representación, sino transformar las condiciones en las que se ejerce el poder.

Con más de 27 años de trayectoria en el sistema financiero mexicano, Cruz Santana advierte que la conversación sobre equidad pierde profundidad si no cuestiona la arquitectura misma de la alta dirección.

“La alta dirección siempre ha sido exigente, pero para las mujeres implica una presión adicional: validar constantemente la legitimidad del lugar que han ganado”, afirma.

La evidencia muestra una tensión estructural: el avance del talento femenino convive con barreras que limitan su permanencia. Hoy, las mujeres en posiciones directivas han dejado de ser espectadoras de su desarrollo. Invierten en formación continua, construyen redes de influencia, acceden a mentoría y fortalecen capacidades estratégicas. Más que un esfuerzo individual, se trata de una dinámica de habilitación colectiva que está dando lugar a liderazgos más resilientes, adaptativos y con visión de largo plazo.

Sin embargo, este progreso coexiste con fricciones persistentes. Una de las más relevantes es el acceso desigual a proyectos de alto impacto, donde se construyen visibilidad, influencia y capital político. A esto se suma la limitada apertura a la colaboración en ciertos niveles de la alta dirección, lo que restringe la inclusión efectiva en los espacios donde se toman decisiones estratégicas y se define el rumbo de las organizaciones.

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